企业内训经理如何突破职业发展瓶颈，南京拓展活动，成为研发讲课多面手？

对于企业内部培训这件事儿，经常会听到HR宝宝们抱怨：

领导的重视程度不够，员工不感兴趣；企业规模太小，培训预算有限；安排的培训，被质问培训效果；培训缺乏规划和针对性，零敲碎打，长期疲于应付；外请机构水平参差不齐，内部缺乏好课和好讲师。

那么，如何把有限培训预算和精力用到刀刃上，做出最适合当前企业的内训课程呢？下面雪狼小编分享几点。

1.先分清楚需要和想要

一般而言，企业内部常见的培训课程选择方式，是采取内部问卷调查法。由培训部或者人力资源部向各部门发放培训需求调查表，请各部门填写自己希望听的课程。问卷收回后，培训或人资部门根据各部门的意见，统计汇总成公司整体的培训计划上报公司领导审批。

其实在这个过程中，户外拓展活动要多少钱，往往我们得到并非是大家所需要的，而仅仅是他们想要的。二者的区别在于，想要以个人喜好为导向，需要则以工作需求为导向。而企业培训课程的设置应当首先解决的是大家需要听的课程。

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2.实用小快刀，快速判断员工需求

员工所需要听的课程，核心的判断思路是，首先明确员工岗位职责的能力素质模型，接下来将个人能力表现与其岗位能力素质模型进行比对，判断出差异，然后有针对性的安排培训课程。

这个过程中较难的是给岗位编制能力素质模型。简单来说，建立模型有两类方式。

一类是“青龙偃月刀”式的正规操模式，如采用比对分析法，根据岗位的具体要求，在该岗位工作的员工中，分别从高绩效和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行分析研究。

分析方法可以综合运用行为事件访谈法、专家小组讨论法、问卷调查法、评价法、专家系统数据库和实地观察法等获取样本有关能力素质特征数据。

这类高大上的操作模式优点在于准确度，缺点在于看完了操作方法介绍，可能十个HR中有八个选择放弃啦。“太麻烦啦，还是不做了吧。”这是很多HR反馈的真实想法。再好的工具方法如果不能让大家动起来，都是无用的。

适应市场变化、增强竞争优势，培养企业的后备力量，保持企业永继经营的生命力。企业竞争说穿了是人才的竞争。明智的企业家愈来清醒地认识到培训是企业发展不可忽视的“人本投资”，是提高企业“造血功能”的根本途径。美国的一项研究资料表明，企业技术创新的最1佳投资比例是5：5，即“人本投资”和硬件投资各占50%。

人本为主的软技术投资，作用于机械设备的硬技术投资后，产出的效益成倍增加。在同样的设备条件下，增加“人本”投资，可达到投1产8的投入产出比。发达国家在推进技术创新中，不但注意引进、更新改造机械设备等方面的硬件投入，而且更注重以提高人的素质为主要目标的软技术投入。事实证明，员工拓展活动公司推荐，人才是企业的第1资源，有了1流的人才，拓展活动公司，就可以开发1流的产品，创造1流的业绩，企业就可以在市场竞争中立于不败之地。

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