企业内训常用的经典游戏

1、信任进步行

形式：建立信任

时间：10分钟

材料及场地：眼罩每人2个，课堂及通道

适用对象：全体参加团体建设的学员

活动目的

团体业绩的体现，离不开团队成员之间的信任度。这个小游戏就是为了让学员们体会在某一环境自己怎么建立起对伙伴的信任。

操作程序

让学员们两个人组成一对，给每对发一个眼罩。让其中一位学员戴上眼罩，在另一位学员的言语指导从课室出门，在外面行走一圈回来，然后互换角色进行体验。

有关讨论

?当你什么都看不见时，南京拓展活动，你有什么感觉？

?当了解对方感受后，你会怎么进行指导？

为什么培训总是做不好？

不敢碰触企业实际问题

首先就是培训的内容做不到跟实际业务直接相关。

外采的课程当然不会碰触企业自身的实际问题，而企业大学或培训部自身的专业实力又不足以开发出跟企业自身业务紧密相关的内训课程。

问题是，在课堂上，学员常常用实用的事实标准挑剔老师的每一块内容。

比如给销售人员讲课，老师从宏观经济分析讲起，按理说这些知识也是有价值的（比如迈克尔?波特的五力模型），可是，学员在课堂上看到一单元讲五力模型，拓展活动公司，就会暗自忖度：“这玩意能帮我签订单吗？能帮我回款吗？恐怕不能吧，那先开会儿小差，眯瞪一会儿再说。”

一觉醒来，讲师讲到第三单元了，中间的第二单元也许很有用，但学员已经耽误了，就看看第三单元讲师又在讲价值链理论，学员又思忖：“这玩意能帮我签订单吗？能帮我回款吗？还是不能，员工拓展活动公司推荐，就再开会儿小差。” 等学员的心再回到课堂上的时候，讲师也许已经讲到第五单元了，这时候学员即便发现第五单元很有用，但因为前面的没好好听，又跟不上了，于是就彻底放弃了。

由此可见，一堂课只要有20%的内容针对性不强，就足以失去学员的全部注意力！

贵公司的企业培训是东一棒槌，西一榔头？还是有计划地持续进行？

日本丰田公司的持续培训理念早已深入人心，当福特，克莱斯勒通用三大汽车巨头纷纷裁员关闭工厂时，丰田却将工人召回教室，教他们新的技能，让培训成为员工的全职工作，从而为未来的生产增加做准备。

企业培训结果可测量化

要使企业培训有效果，就要能运用科学的方法对培训结果进行测评。一张调查问卷草草收场。一方面时没有将培训看作生产力，对企业员工长期有利，另一方面也是苦于没有科学的方法进行有效的评估，安利培训或许能给我们一点点启发，他们将培训评估分成四个层面：

1；反应层，课程结束后立即进行问卷调查，团队拓展活动多少钱，评估课后感受

2；学习层，在课程完成后1-3个月内进行书面，口头测试、考察掌握程度；

3；行为层，通过培训前后的数据比较，如投诉率、操作正确率等评估培训给学员带来的收益，

4、成长层，评估培训是否给企业经营效果带来直接贡献，如差异率、员工士气、员工学习氛围。

另外，还可以设置参照组，对比受训组与未受训组之间的指标差异，评估培训结果。

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